בעידן שבו הון אנושי אינו רק משאב אלא מנוע אסטרטגי, ארגונים מתקדמים מגדירים מחדש את גבולות ההשקעה בעובדים. אם בעבר השטחה רווחת העובד בעיקר באיזון בין עבודה לחיים פרטיים, הרי שכיום מתגבשת תרחיב יותר – כזו הרואה בהתפתחות אינטלקטואלית עמוקה חלק בלתי נפרד ממערך הרווחה הארגונית.
בעולם שבו ארגונים נמדדים על פי קצב קבלת ההחלטות והיכולת ערך ערך בזמן אמת, הפער בין מחקר אקדמי מציאות עסקית הפך לאתגר מרכזי. שנים רבות, לימודי דוקטורט נתפסו כתהליך ארוך, תיאורטי ולעיתים מנותק — כזה שמניב תוצאה רק בסיומו, ולעיתים ללא השתתפות ישירה על הארגון שממנו הגיע הלומד.
בעולם שבו יתרון תחרותי נשחק במהירות, והגבול בין ידע ליכולת יישום הולך ומיטשטש, ארגונים מובילים מבינים כי ההשקעה המשמעותית ביותר אינה בטכנולוגיה, אלא באנשים שמובילים אותה.
נאור שקד, מנכ"ל תכלית חדשנות עסקית מספר: בכל פעם שמישהו שואל אותי מה אנו עושים ? מה זה ייעוץ עסקי ? הוא מייד מוסיף את המשפט, ואתה עוזר להם למכור יותר ? והתשובה היא למרבית הפלא, לא. נכון שבכל פעילות
פעמים רבות מנכ"לים שואלים אותי: "איך אתה משפר ביצועים של חברה ?" התשובה טמונה בשאלה עצמה.. אין דבר כזה ביצועים של חברה… ביצוע הוא תוצאה של פעולות, ופעולות לא נעשות על ידי ה"חברה", אלא על ידי המשאב האנושי, כלומר מנהליה
מנכ"ל חברה אמור לקבוע את יעדי החברה, את הדרך אליהם, להוביל, להנהיג, ללמד ולכוון את מנהליו ועובדיו כיצד להגיע ליעדים שקבע. תחילה נפרוט את התחומים עליהם אחראי המנכ"ל: אסטרטגיה. כספים. תפעול. שיווק. מכירות. רכש וייבוא. ייצור. משאבי אנוש. הערה: כמובן שלא בכל החברות
בעידן שבו הון אנושי אינו רק משאב אלא מנוע אסטרטגי, ארגונים מתקדמים מגדירים מחדש את גבולות ההשקעה בעובדים. אם בעבר השטחה רווחת העובד בעיקר באיזון בין עבודה לחיים פרטיים, הרי שכיום מתגבשת תרחיב יותר – כזו הרואה בהתפתחות אינטלקטואלית עמוקה חלק בלתי נפרד ממערך הרווחה הארגונית.
בעולם שבו ארגונים נמדדים על פי קצב קבלת ההחלטות והיכולת ערך ערך בזמן אמת, הפער בין מחקר אקדמי מציאות עסקית הפך לאתגר מרכזי. שנים רבות, לימודי דוקטורט נתפסו כתהליך ארוך, תיאורטי ולעיתים מנותק — כזה שמניב תוצאה רק בסיומו, ולעיתים ללא השתתפות ישירה על הארגון שממנו הגיע הלומד.
בעולם שבו יתרון תחרותי נשחק במהירות, והגבול בין ידע ליכולת יישום הולך ומיטשטש, ארגונים מובילים מבינים כי ההשקעה המשמעותית ביותר אינה בטכנולוגיה, אלא באנשים שמובילים אותה.
נאור שקד, מנכ"ל תכלית חדשנות עסקית מספר: בכל פעם שמישהו שואל אותי מה אנו עושים ? מה זה ייעוץ עסקי ? הוא מייד מוסיף את המשפט, ואתה עוזר להם למכור יותר ? והתשובה היא למרבית הפלא, לא. נכון שבכל פעילות שלנו, התוצאה היא גידול ברווחיות החברה, אך לרוב זה לא מגיע מגידול במחזור החברה, בטח לא בשלב הראשון.. גם כעת, כשאני מנתח את הפרוייקטים הקיימים בתכלית, מרביתם הגדול, אינו ממוקד בהגדלת מכירות. לקוחות תכלית, אשר לדעתי מייצגים קשת רחבה ואובייקטיבית של עולם העסקים, אינם סובלים ממחסור במכירות, אלא בקושי לספק את המוצר/השירות ללקוח. מחפשים ייעוץ עסקי ? דברו איתנו
פעמים רבות מנכ"לים שואלים אותי: "איך אתה משפר ביצועים של חברה ?" התשובה טמונה בשאלה עצמה.. אין דבר כזה ביצועים של חברה… ביצוע הוא תוצאה של פעולות, ופעולות לא נעשות על ידי ה"חברה", אלא על ידי המשאב האנושי, כלומר מנהליה ועובדיה. לכן, השאלה הנכונה היא איך משפרים את ביצועי המשאב האנושי בחברה? מנכ"לים רבים מתוסכלים מביצועי העובדים שלהם, אך לפני העובדים יש את המנכ"לים והשאלה שצריכה להשאל כאן: האם המנכ"ל מבצע היטב את עבודתו ? ביצועים נמוכים (תפוקות) אינם בהכרח האחריות של העובדים או האחריות הבלעדית המנכ"ל הוא זה שאחראי על התפוקות הללו. מנכ"ל שמבצע את תפקידו כראוי, יראה כי
מנכ"ל חברה אמור לקבוע את יעדי החברה, את הדרך אליהם, להוביל, להנהיג, ללמד ולכוון את מנהליו ועובדיו כיצד להגיע ליעדים שקבע. תחילה נפרוט את התחומים עליהם אחראי המנכ"ל: אסטרטגיה. כספים. תפעול. שיווק. מכירות. רכש וייבוא. ייצור. משאבי אנוש. הערה: כמובן שלא בכל החברות יש את כל היחידות האלו. מכאן ברור מאוד, מדוע שכיח לראות מנכ"לים שמעבירים את האחריות והניהול של חלק מהתחומים למנהלים אחרים ו/או אינם משתלטים על הכל. אז איך בכל זאת מנהלים כל כך הרבה תחומים ? האפשרות הראשונה היא, למנות מנהלים לכל תחום, אבל זו פריבילגיה ששמורה לחברות גדולות. האפשרות היותר שכיחה, היא שלרוב אין לכל תחום מנהל ולכן רצוי ונכון למנות אחראי על התחום.